Dat fouten op gebied van werk grote gevolgen kunnen hebben voor bestuurders, is wel duidelijk door het schandaal rondom de nalatigheid in controles op witwaspraktijken bij ABN AMRO.
Uit een verslag van het openbaar ministerie blijkt dat verschillende criminelen tussen de jaren 2014 en 2020 langdurig misbruik konden maken van de rekeningen en diensten van ABN AMRO. Hierdoor wordt ook ABN AMRO, na ING in 2018, genoodzaakt een grote schikking te treffen van maar liefst 480 miljoen euro als gevolg van de gebrekkige controles op witwassen. Dat heeft grote gevolgen voor de bank. Het OM geeft aan dat ABN AMRO had moeten zien dat dit gebeurde en vooral dat zij actie hadden moeten ondernemen. De straf is lager dan ING omdat er al een herstelplan was geschreven om de interne governance en cultuur van de organisatie aan te pakken.
Bestuurdersaansprakelijkheid omdat cultuur en governance proactief handelen vereisen
FD schreef hier onlangs een goed stuk over. De kern van dit stuk is dat bestuurders van bijvoorbeeld ABN AMRO last kunnen hebben van NIET handelen door hang naar het oude. Zij kunnen te maken krijgen met bestuurdersaansprakelijkheid omdat cultuur en governance proactief handelen vereisen. Hierdoor wordt er eindelijk een brug gevormd tussen persoonlijk risicomanagement van de bestuurder en integraal risicomanagement van de organisatie. Dit kan resulteren in grote problemen voor topmannen en topvrouwen.
Wat mij overigens verbaast is dat de ABN AMRO top niet eerder heeft geschakeld. In 2016 was al bekend dat ING een soortgelijk onderzoek aan de broek had hangen.
Corporate Governance Code van Manen: wat zeggen zij over cultuur?
In 2016 is de term cultuur in de governance code van Van Manen uitgewerkt.
2.5.1 Verantwoordelijkheid bestuur voor cultuur
Het bestuur stelt voor de vennootschap en de met haar verbonden onderneming waarden vast die bijdragen aan een cultuur gericht op lange termijn waardecreatie en bespreekt deze met de raad van commissarissen. Het bestuur is verantwoordelijk voor de inbedding en het onderhouden van de waarden in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Daarbij wordt onder meer aandacht besteed aan:
i. de strategie en het bedrijfsmodel;
ii. de omgeving waarin de onderneming opereert; en
iii. de bestaande cultuur binnen de onderneming en of het gewenst is daar wijzigingen in aan te brengen.
Het bestuur stimuleert gedrag dat aansluit bij de waarden en draagt deze waarden uit door het tonen van voorbeeldgedrag.
Risicomanagement en 3 LOD
De directie van ABN AMRO had zelf proactief meer aan risicomanagement moeten doen aangezien er zowel van binnen als van buiten (ING) signalen waren dat er op dit gebied risico’s waren. ABN AMRO had dit daarom als een reëel risico moeten zien en toen direct een wijziging in bedrijfscultuur en structuur moeten aanbrengen.
De werking van het 3 lines of defense model had proactief gechallenged moeten worden. Ik kijk reikhalzend uit naar de rechtszaken op dit gebied. Gelukkig hebben bestuurders vast een bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering zodat ze goed bijgestaan worden en een reactief risicomanagement.
Ten slotte is meegewogen dat ABN AMRO, onder strikt toezicht van DNB, een herstelplan heeft ontwikkeld en implementeert met betrekking tot het herstel van bestaande klantendossiers en verbetering van haar klant- en transactiemonitoringsprocessen, het verbeteren van haar compliance en het veranderen van de interne governance en cultuur. Al deze zaken helpen ter voorkoming van verdere overtredingen van de Wwft. Daarmee moet ABN AMRO structureel waarborgen dat er sprake is van een effectieve uitoefening van haar rol van poortwachter.
Persoonlijke risico’s als bestuurder
Het is waarschijnlijk de nachtmerrie van iedere bestuurder die zoiets meemaakt. Wie is nog bereid verantwoordelijkheid te dragen voor zo’n grote onderneming als er niet alleen zakelijke, maar ook zo grote persoonlijke risico’s verbonden zijn aan bepaalde fouten? Kun je voorkomen dat je beslissingen neemt die achteraf misplaatst blijken, of is het nu eenmaal onvermijdelijk dat dit af en toe gebeurt?
Wie het feitenrelaas en de analyses in de media volgt, kan zien dat er in de casus van ABN Amro sprake is van een aantal bekende valkuilen. Meer inzicht in die valkuilen – en hoe je ze kunt vermijden – kan bestuurders behoeden voor dit soort misstappen. Het gaat hier overigens om algemeen menselijke processen. Dus ook voor andere leidinggevenden en zelfs toezichthouders is het de moeite waard hierop alert te zijn en zich te verdiepen in risicomanagement.
In het geval van ABN AMRO verwijzen analyses naar ‘de cultuur’ die zorgde dat problemen niet werden aangepakt. ‘Cultuur’ lijkt vaak een ongrijpbaar begrip, maar het heeft ook te maken met de drie valkuilen en de vraag waar mensen het meeste spijt van denken te hebben. Het gaat immers niet alleen om de vraag of je hebt besloten iets verkeerds te doen, maar ook of je hebt nagelaten iets goeds te doen. Om problemen achteraf te voorkomen is het dus goed om tijdig te bedenken dat ‘niets doen’ ook een keuze is en van tevoren stil te staan bij de vraag of je daar later misschien nog de meeste spijt van zult hebben.
Wie wil dat mensen in actie komen, zal dus eerst die norm moeten veranderen, door in strategie en procedures de prioriteiten aan te passen. Bijvoorbeeld door concrete kwaliteitsdoelen te stellen, daar een budget voor vrij te maken en mensen er ook op aan te spreken. Pas dan zullen werknemers proberen echt iets te veranderen. Ook al kost het meer moeite en is er geen garantie op succes. Ook dan schatten mensen in dat ze meer spijt zullen krijgen van nietsdoen.
Originele link van het artikel: https://fd.nl/opinie/1381217/alle-bestuurders-kunnen-leren-van-affaire-bij-abn-amro-kwd1casJfvky
