Een van de strategische risico’s die vaak door ondernemingen wordt genoemd is het stilvallen van het productieproces of problemen bij een toeleverancier. Denk bijvoorbeeld aan de recente problemen bij ASML als gevolg van een uitslaande brand. Deze hebben nog eens heel erg duidelijk gemaakt hoe kwetsbaar logistieke ketens voor verstoringen zijn.
ASML staat echter niet op zichzelf. Bijna elke organisatie heeft te maken met meer en diverse onzekerheid in het productieproces. Waarom?
- Meerdere partijen zijn betrokken bij de productie van een enkel product
- Langere internationale ketens, langere afstanden, meerdere tussenschakels
- Afhankelijkheid van IT-systemen
- Nieuwe wet- en regelgeving
- Lagere voorraden
- Kortere levensduur en veranderende wensen van eindgebruikers
- Externe ontwikkelingen als schommelingen in grondstof- en brandstofprijzen, een grote brand in het distributiecentrum
Praktijk risicosturing
15 jaar geleden deed ik een opdracht voor een niet nader te noemen snel groeiend technologie bedrijf. Vanuit de verplichte SOX-risicoanalyse kwam als tweede op de lijst het wegvallen van key suppliers naar boven. De eer om hier iets op te bedenken lag geheel in mijn handen.
Mijn eerste stap was om helder in beeld te krijgen hoeveel opdrachtgevers er waren (dit bleken er 100 te zijn). Hierna creëerde ik een model om te bepalen welke leverancier het meest risicovol was, dit deed ik door een inventarisatie van risico-indicatoren te maken. Als je een leverancier als een risico bestempeld hebt is het essentieel om vervolgens goed te kijken naar de mogelijke oorzaken en gevolgen.
2 stromingen
De oplossing van vele ondernemingen is om vooraf, in de contracten en voorwaarden, dit risico te willen beheersen. Op het eerste gezicht lijkt dit een prima werkwijze omdat je als het mis gaat in ieder geval iemand de schuld kan geven. Maar ben je hier werkelijk mee geholpen? Dat lijkt zeer onwaarschijnlijk: je kunt niet meer leveren en je bent out of business.
Daarom zie je ook steeds meer ketensamenwerking (oorsprong Toyota) waarbij partijen gelijkwaardig zijn, risico’s worden gedeeld en de gezamenlijke doelen belangrijker zijn dan de wederzijdse belangen.
Hoe dan ook, beide stromingen hebben te maken met een portfolio aan afspraken en contracten welke in het verleden zijn gemaakt. De kwaliteit van de afspraken maar ook de VUCA wereld zorgt voor dynamiek in dit risicoprofiel.
Risicosturing op portfolio aan leveranciers
Om proactief te kunnen sturen op deze risico’s is het belangrijk om eerst de portfolio aan toeleveranciers in beeld te brengen. Zodra je dit helder voor je ziet kun je na gaan denken over risico-indicatoren. Om deze vast te stellen is het essentieel om hier ook het verleden bij te betrekken. Tijdens dit proces werp je een blik op de mogelijke oorzaken, gevolgen en beheersing:
- Wanneer hebben we hier problemen mee gehad?
- Wat waren de verschillende oorzaken?
- Welke signalen kun je benoemen om dit eerder te zien aankomen?
- Waar en in welk proces was de impact het grootst?
- Wat was de impact op het resultaat?
- Hoe zijn we er toen mee omgegaan?
- Welke beheersmaatregelen zijn er reeds aanwezig?
Vaak kun je op deze wijze een behoorlijke set aan risicoindicatoren vast stellen. Hieronder vind je een risicosturing praktijkvoorbeeld.
Met een set van 25 vragen op het gebied van bijvoorbeeld managementstijl, financiën, veiligheid, kwaliteit van de organisatie en flexibiliteit kan een goed beeld verkregen worden van onderdelen die het meest risicovol zijn en dus de meeste managementaandacht behoeven.
Door een goede focus op de meest risicovolle onderdelen en een effectieve inzet van mensen en middelen voegt risicomanagement een absolute waarde toe.
