Zonder risico’s geen realisatie van ambitie. Ook deze keer is na het vormen van de coalities gebleken dat de ambities van de nieuwe colleges hoog liggen. Ambitieuze doelen zijn uiteraard goed en vaak zelfs norm verleggend, maar worden in de praktijk geregeld niet gehaald. Dit komt door externe en interne risico’s.
Risicomanagement
Helaas is risicomanagement bij veel gemeenten nog alleen puur financieel risicomanagement. Dit is het gevolg van het invoeren van de paragraaf weerstandsvermogen, waardoor vooral de afdeling financiën zich met het onderwerp bemoeide. Door de focus op alleen de risico’s is de koppeling aan de programma’s vaak losgelaten. Er moet dus iets gebeuren om dit te veranderen. PRIMO pleit voor een paragraaf besturing. In Engeland zijn gemeenten bezig met zogenaamde risk appetite statements, wellicht biedt dit een oplossingsrichting?
Wat is risk appetite?
Vanuit de governance codes (van Manen) wordt steeds meer de nadruk gelegd op het risk appetite; ofwel in welke mate is men bereid risico’s te nemen in het behalen van de doelstellingen. Dit vertaalt zich naar een risk appetite statement. Zie bijvoorbeeld deze grafiek van een van onze opdrachtgevers Artsen zonder Grenzen. Los van de scores in een dergelijke grafiek gaat het vooral om de uitleg waar men wel bereid is risico’s te nemen en onder welke voorwaarden. Gaat dit werken voor gemeenten?
Kenmerken risicoprofiel gemeenten
Gemeenten zijn risico-technisch de meest pluriforme organisaties die er bestaan. Opererend in een politieke omgeving leveren zij vergunningen en rollators, kopen en ontwikkelen ze grond, onderhouden ze groen en verzorgen jeugd-en ouderenzorg middels een netwerk aan toeleveranciers. Bij al deze activiteiten neemt de gemeente op vele manieren risico’s. Hun beleid (sociaal domein) vertaalt zich direct in risico’s en soms ook in schades. Hierbij kun je bijvoorbeeld aan een niet-functionerend wijkteam denken.
Waarom risico’s moeilijk bespreekbaar zijn
Door de BBV en de paragraaf weerstandsvermogen wordt de focus met name op de financiële gevolgen van risico’s gelegd. Een logisch gevolg hiervan is dat dit onvoldoende aansluit bij de belevingswereld van de individuele wethouder. Hoge ambities kunnen motiveren, maar tegelijk zijn er vaak omstandigheden (c.q. risico’s) waardoor ambities niet worden gerealiseerd. Het probleem bij gemeenten is vooral dat dit punt nog niet goed bespreekbaar is. De dialoog hierover tussen de organisatie, het college van B&W en de gemeenteraad blijkt in de praktijk erg lastig. Mogelijke oorzaken hiervan zijn:
- Binnen de politieke arena is het moeilijk om te praten over risico’s. Hooggespannen ambities die niet uitkomen of incidenten zijn ideaal voer voor het politieke debat.
- Wethouders willen liever niets van risico’s weten, omdat ze er vervolgens op afgerekend kunnen worden. Een lijst met risico’s past daarbij niet echt in de belevingswereld van een wethouder. Deze is a priori doelgericht.
- Veel zaken zijn niet beïnvloedbaar, waardoor niemand ervoor verantwoordelijk gemaakt kan worden.
- In de afgelopen jaren hebben risico’s rondom jeugdzorg en grondexploitatie zich vertaald in concrete schades.
- Wethouders worden beïnvloed door risicomijdende medewerkers. De organisatie zelf is vaak risicomijdend door interne regels en angst voor afrekening.
- De hoeveelheid dossiers van een wethouder zorgt voor onzekerheid waardoor er geen beeld is van mogelijke risico’s.
- De politieke governance structuur met het college van B&W, de gemeenteraad en de gemeentelijke organisatie (waar incidenten stemmen kunnen kosten bij de volgende verkiezingen) maakt het moeilijk om over risico’s te praten.
Een gemeentelijk risk appetite statement
Persoonlijk pleit ik voor een risk appetite statement, waarbij aangegeven kan worden op welke ambitie men bereid is meer risico’s te lopen en op welke minder.
Het voordeel hiervan is dat een dergelijk statement ook een handelingsperspectief geeft voor het college en de gemeentelijke organisatie. Op bepaalde onderdelen mogen tot op zekere hoogte risico’s genomen worden. Een dergelijke boodschap vergroot zonder twijfel de besluitvaardigheid van de organisatie. Daarnaast is het voor de gemeenteraad duidelijker om vooraf vragen te stellen over de risico houding van het college.
Voorbeeld appetite statement versus ambitie
Om de doelen daadwerkelijk te behalen zal echter niet alleen de wethouder een hogere risk appetite moeten hebben, maar ook de gemeenteraad en organisatie.
Voorbeeld:
Eens of niet eens?
Inmiddels ben ik met een aantal grote gemeenten in gesprek. De eerste reacties zijn enthousiast. Wel wordt gewaarschuwd dat het niet weer een accountant ding moet worden. Ook wordt gewaarschuwd dat het beter niet in een aparte paragraaf moet komen, maar dat het aan de programma’s opgehangen moet te worden, het gaat dus om sturing. Ook verdient de weg, om tot een risk appetite te komen, een zorgvuldig proces te zijn. Wellicht is een risk appetite statement per programma een richting.
Wordt vervolgt dus…
